Swatch: l’orologio di plastica che salvò l’industria svizzera

Alla fine del 1984, chi usciva dalla stazione di Francoforte e alzava lo sguardo verso il grattacielo della Commerzbank trovava appeso alla facciata un orologio da polso lungo centosessantadue metri e pesante tredici tonnellate. Funzionava. Segnava l’ora esatta sopra la capitale finanziaria della Germania, e sul quadrante c’era un nome che due anni prima non esisteva.

Era una provocazione, e come tutte le provocazioni riuscite diceva una cosa seria sotto la battuta. In quegli anni l’orologeria svizzera veniva data per spacciata da chiunque sapesse leggere un bilancio: il paese che aveva inventato la precisione al polso stava perdendo il mestiere a favore del Giappone, e lo stava perdendo in fretta. La storia dello Swatch è il racconto di come un intero settore industriale sia uscito da una crisi terminale rifiutandosi di combatterla sul terreno dove la stava perdendo.

Il diapason che spaccò un secolo

Il colpo di grazia arrivò dal Giappone il giorno di Natale del 1969, quando Seiko mise in vendita l’Astron, il primo orologio da polso al quarzo. Dentro non c’erano bilanciere, spirale e scappamento: c’era un cristallo che vibrava a frequenza costante e un circuito che contava le vibrazioni. Costava quanto un’automobile utilitaria, ma il prezzo era destinato a crollare, e la precisione era di un altro ordine di grandezza rispetto a qualsiasi meccanismo a molla.

L’ironia è che i laboratori svizzeri erano arrivati al quarzo per primi: il Centre Electronique Horloger di Neuchâtel aveva prototipi funzionanti alla fine degli anni Sessanta. Il problema non fu la tecnologia, fu il pregiudizio industriale. Un orologio senza ingranaggi sembrava, agli occhi di un settore costruito su duecento anni di artigianato, una calcolatrice travestita. Le fabbriche svizzere continuarono a fare quello che sapevano fare, e il resto del mondo smise di comprarlo.

I numeri di quel decennio sono brutali. Nel 1970 l’orologeria svizzera dava lavoro a circa novantamila persone; quindici anni dopo erano scese attorno a trentatremila. La SSIH, il gruppo che possedeva Omega e Tissot, passò da 12,4 milioni di orologi venduti nel 1974 a 1,9 milioni nel 1982. Non è un calo, è un collasso: due terzi degli addetti spariti, l’ottanta per cento dei volumi evaporato. Le banche creditrici si ritrovarono in mano due colossi tecnicamente falliti, la SSIH e l’ASUAG, e la tentazione ovvia di vendere i marchi a chi li stava battendo.

Il consulente che disse di no

A quel punto entra in scena Nicolas G. Hayek, ingegnere di origine libanese con uno studio di consulenza a Zurigo. Le banche gli commissionarono l’analisi che avrebbe dovuto certificare il decesso. Il documento che consegnò — passato alla storia come lo studio Hayek — diceva l’opposto di quello che i committenti si aspettavano: i due gruppi andavano fusi invece che liquidati, e soprattutto la Svizzera doveva produrre in casa un orologio economico, non delocalizzarne l’assemblaggio in Asia come tutti suggerivano.

Era una tesi controintuitiva fino all’insolenza. L’argomento standard diceva che il costo del lavoro svizzero rendeva impossibile competere sui prodotti di massa: meglio ritirarsi nel lusso e lasciare la fascia bassa agli altri. Hayek sosteneva che ritirarsi nel lusso significava consegnare al nemico la scuola, i volumi e i fornitori — cioè tutto ciò che serve per restare capaci di fare orologi anche in alto. Chi perde la fascia bassa, sosteneva, perde prima o poi anche l’alta, perché perde la macchina industriale che la sostiene.

La fusione tra ASUAG e SSIH si fece nel 1983. Due anni dopo Hayek mise insieme un gruppo di investitori e rilevò il 51 per cento del nuovo colosso per centocinquantuno milioni di franchi: da consulente della crisi diventava proprietario della soluzione. Il gruppo prese nel 1986 il nome di SMH e nel 1998 quello, ormai inevitabile, di Swatch Group. Il figlio minore aveva ribattezzato la famiglia.

Cinquantuno pezzi e nessuna vite

L’orologio, intanto, era già stato inventato altrove dentro lo stesso perimetro industriale. Alla ETA di Grenchen, sotto la direzione di Ernst Thomke, due ingegneri — Elmar Mock, esperto di materie plastiche, e Jacques Müller — stavano lavorando su un’intuizione nata dal progetto Delirium, l’orologio ultrapiatto in cui il movimento veniva montato direttamente sul fondo della cassa invece che dentro una gabbia separata.

Portata all’estremo, quell’idea produsse qualcosa di nuovo: un orologio la cui cassa di plastica era la platina del movimento. Niente scocca da avvitare, niente fondello, niente viti. I componenti scesero da novantuno, il numero abituale per un quarzo dell’epoca, a cinquantuno. L’assemblaggio divenne interamente automatico, il vetro veniva saldato a ultrasuoni e l’oggetto risultava sigillato — impermeabile, resistente agli urti e, dettaglio non secondario, irreparabile. Quando si rompeva non si portava dall’orologiaio: si buttava.

Il risultato usciva da una fabbrica svizzera a un costo che permetteva di venderlo tra i trentanove e i cinquanta franchi. La cifra si assestò a cinquanta tondi entro l’autunno del 1983, e non è un particolare da poco: cinquanta franchi erano pochi per un orologio svizzero e parecchi per un giocattolo. Il prezzo diceva “puoi permettermelo senza pensarci” e allo stesso tempo “non sono un gadget da fiera”. Come il prezzo funziona da messaggio prima ancora che da numero, lo Swatch lo dimostrò con una precisione da manuale.

Non un orologio più economico: un orologio in più

Qui sta la mossa che rende questa vicenda diversa da mille altre storie di riduzione dei costi. Il nome stesso lo dichiarava: Swatch è la contrazione di second watch, il secondo orologio. Non l’orologio più economico sul mercato — il secondo orologio della stessa persona. E poi il terzo, il quarto, l’ottavo.

La differenza è enorme e va capita bene, perché è la ragione per cui i giapponesi non poterono rispondere. Se ti posizioni come “l’alternativa a basso prezzo”, entri in una gara che vince chi ha i costi più bassi, e la Svizzera quella gara l’avrebbe persa comunque. Se invece dichiari di essere un’altra cosa — un accessorio di moda che per caso segna anche l’ora — esci dal confronto. Nessuno compra due calcolatrici perché la seconda si abbina meglio alla giacca. Ma due cinture sì, due paia di occhiali sì, due orologi anche.

Da quel momento tutto il resto discese con logica ferrea. La prima collezione, dodici modelli, fu presentata a Zurigo il primo marzo del 1983. Le collezioni cominciarono a uscire due volte l’anno, come nella moda, e i modelli venivano ritirati dal mercato invece che tenuti a catalogo: chi non comprava adesso non avrebbe più trovato quel quadrante. La grafica era rumorosa, geometrica, colorata in modo aggressivo — l’esatto contrario dell’understatement elvetico. E la comunicazione parlava di stile, non di precisione, perché la precisione al quarzo era ormai un requisito di tutti e quindi un argomento di vendita di nessuno.

Cambiò perfino il posto in cui l’orologio si comprava. Un oggetto da cinquanta franchi non ha bisogno della vetrina blindata dell’orologiaio, e soprattutto non sopporta il rituale d’acquisto che quella vetrina impone: il commesso che estrae il vassoio, la conversazione sul calibro, il tempo per ripensarci. Lo Swatch andò dove vanno gli accessori, tra le cose che si prendono passando. Un acquisto d’impulso non è un acquisto poco pensato: è un acquisto che il prezzo ha reso già deciso in partenza.

Gli obiettivi iniziali — un milione di pezzi nel primo anno, due milioni e mezzo nel secondo — sembravano temerari in un mercato che stava evaporando. Furono superati.

Il cartellone alto centosessantadue metri

Torniamo a Francoforte. L’orologio gigante sulla Commerzbank, tredici tonnellate, entrò nel Guinness dei primati e nella memoria di chiunque passasse da lì. Operazioni simili furono ripetute su altri grattacieli, da Tokyo a New York, con la stessa logica: nessun claim, nessuna descrizione di prodotto, nessuna promessa. Solo un oggetto assurdo e riconoscibile appeso dove nessuno si aspetta di trovarlo.

È un tipo di comunicazione che oggi verrebbe classificato in qualche presentazione come “attivazione”, ma il principio è più antico e più semplice: un marchio giovane ha bisogno di un gesto sproporzionato rispetto alla propria dimensione. Non perché il gesto venda orologi — un orologio da centosessantadue metri non ne vende nessuno — ma perché stabilisce il tono. Dice al pubblico che tipo di azienda sei prima ancora di dire cosa fai. Uno svizzero appende sulla banca più importante della Germania un orologio di plastica grande come un palazzo: il messaggio è che l’industria che tutti credevano moribonda si sta divertendo.

Funzionava anche per una ragione aritmetica che vale ancora. Un’azienda con un budget modesto ha due strade: comprare molta attenzione mediocre, distribuita su mesi di presenze anonime, oppure concentrare tutto su un singolo evento che le persone raccontano ad altre persone. La prima strada si misura, la seconda si ricorda. Un orologio appeso a un grattacielo non compra spazio pubblicitario: compra il fatto che qualcuno, quella sera, lo descriva a cena a chi non c’era.

Vale la pena notare cosa non comunicavano quelle campagne. Non l’affidabilità, non la garanzia, non i cinquantuno componenti, non l’ingegneria di cui pure andavano legittimamente fieri. Tutto ciò che rendeva possibile il prodotto rimase dietro le quinte, dove sta il lavoro. Davanti c’era solo il colore.

Quando il quadrante diventò una tela

Nel 1985 nacque il programma delle serie d’artista. Il primo fu il francese Christian Chapiron, in arte Kiki Picasso, con una tiratura di centoquaranta esemplari che oggi è probabilmente lo Swatch più caro esistente. L’anno dopo toccò a Keith Haring, che portò sul quadrante i suoi omini in movimento in una serie di modelli destinati a diventare oggetti da collezione.

Non era mecenatismo, era architettura di prodotto. Un orologio da cinquanta franchi firmato da un artista risolve simultaneamente tre problemi: nobilita l’intera linea senza alzare i prezzi, crea scarsità dentro un prodotto industriale di massa, e trasforma i clienti in collezionisti — cioè in persone che comprano periodicamente e senza bisogno di essere convinte. Nel 1990 nacque il club ufficiale dei collezionisti; nel 1992 fu celebrato il centomilionesimo Swatch venduto.

È la stessa manovra che negli stessi anni stava compiendo, su un altro prodotto e in un altro settore, un distillato svedese: anche la campagna Absolut Vodka trasformò la bottiglia in una tela per artisti e i consumatori in archivisti. Quando un oggetto ordinario diventa collezionabile, il mercato smette di essere fatto di sostituzioni e comincia a essere fatto di accumuli. Un cliente che ne ha già sei è il tuo cliente migliore, non uno saturo.

Cosa si compra davvero a cinquanta franchi

La lezione, spogliata dal folklore anni Ottanta, è meno festosa di quanto sembri e riguarda chiunque si trovi davanti a un concorrente più efficiente. Di fronte a un’aggressione di prezzo esistono tre risposte possibili: abbassare i propri prezzi, che significa perdere lentamente; salire di fascia e abbandonare il volume, che significa perdere la capacità industriale; oppure cambiare la domanda a cui il prodotto risponde.

La Svizzera scelse la terza. Non rese l’orologio più economico: rese l’acquisto più frequente. Non difese il territorio: ne aprì uno nuovo, dove le regole le scriveva lei e dove i concorrenti asiatici, bravissimi a produrre, non avevano né i marchi né la cultura estetica per seguirla. I margini tornarono, e con essi la possibilità di rimettere soldi in Omega, Longines, Tissot e in tutto il resto del catalogo alto che oggi conosciamo. L’orologio di plastica pagò il restauro dell’orologio d’oro.

Resta un dettaglio che chiude il cerchio in modo quasi comico. Quel prodotto sigillato, che quando si rompe si butta, è diventato uno degli oggetti più conservati del Novecento: cassetti pieni di Swatch mai riparati e mai gettati, custoditi come figurine da persone che nel frattempo hanno cambiato tre volte telefono. L’oggetto usa e getta più celebre della storia dell’orologeria non l’ha buttato quasi nessuno. A Francoforte l’orologio è stato smontato da un pezzo, ma la cosa che teneva appesa alla facciata — l’idea che la precisione svizzera potesse permettersi di essere allegra — non è più venuta giù.

Uscire da una guerra di prezzo spostando il campo di gioco è esattamente il tipo di lavoro che facciamo in Publilia.