Mary Wells Lawrence: la donna che colorò Madison Avenue

Sulla pista di Dallas, nell’autunno del 1965, atterrò un aereo color ocra. Non una fascia ocra, non un logo ocra: la fusoliera intera, dal muso alla coda, tinta come un oggetto d’arredamento. Dietro ne arrivò uno turchese. Poi uno giallo limone, uno verde acqua, uno rosa. La compagnia era Braniff International, fino a poco prima una linea texana che a New York nessuno si prendeva la briga di nominare. La donna che aveva convinto il presidente di quella compagnia a fare una cosa simile si chiamava Mary Wells Lawrence, aveva trentasette anni, e nel giro di quattro sarebbe diventata la persona più pagata della pubblicità americana.

La storia che segue viene raccontata quasi sempre nel modo sbagliato: come la favola della prima donna che ce la fece. È una lettura comoda e un po’ pigra. Quello che accadde davvero è più interessante, e più utile: una pubblicitaria capì, con vent’anni di anticipo su tutti, che la comunicazione non serve a descrivere un prodotto ma a ridisegnarlo. E per dimostrarlo dovette dipingere una flotta di Boeing.

Da Youngstown all’aula in cui non le davano il titolo

Mary Georgene Berg nacque nel 1928 a Youngstown, Ohio: acciaierie, fumo, una città che l’America avrebbe poi imparato a chiamare Rust Belt. Studiò recitazione alla Carnegie Institute of Technology di Pittsburgh e il teatro le rimase addosso per sempre — nel modo in cui presentava le campagne, nel senso della scena, nell’idea che un’idea debba essere vista prima ancora di essere spiegata.

Cominciò come copywriter in un grande magazzino di Youngstown, McKelvey’s. Poi Macy’s, come responsabile della pubblicità moda. Poi McCann Erickson. Nel 1957 entrò da Doyle Dane Bernbach e ci rimase sette anni, che nella cronologia del mestiere è come dire: si trovò dentro il laboratorio nel momento esatto dell’esplosione.

Erano gli anni in cui DDB stava riscrivendo le regole con il Maggiolino e con una nozione allora eretica: che il pubblico fosse intelligente. Wells ha sempre indicato i tre soci — Doyle, Dane e soprattutto Bill Bernbach, l’uomo della rivoluzione creativa di Madison Avenue — come la sua vera formazione. Da lì portò via una convinzione che le sarebbe servita tutta la vita: la ripetizione ossessiva di un messaggio, il modello che aveva dominato il decennio precedente e che Rosser Reeves aveva codificato nella USP, non era l’unico modo per farsi ricordare. Si poteva anche essere memorabili perché si era belli, o strani, o divertenti.

Nel 1964 passò a Jack Tinker & Partners, la struttura sperimentale del gruppo Interpublic: pochissime persone, nessun cliente da servire in modo ordinario, il mandato di pensare. La chiamavano Tinker’s Thinkers. Fu lì che arrivò la telefonata dal Texas.

Un cliente disperato e un uomo appena arrivato

Braniff International era in condizioni mediocri. Nel 1965 la proprietà mise alla guida Harding Lawrence, un dirigente cresciuto in Continental Airlines, con il compito di fare qualcosa — qualsiasi cosa — che rendesse quella compagnia distinguibile dalle altre. Perché il problema di Braniff era il problema di tutte le compagnie aeree di allora, ed è lo stesso di moltissime imprese oggi: il prodotto era identico a quello dei concorrenti.

Stessi aerei, comprati dagli stessi due costruttori. Stesse tariffe, fissate dal regolatore federale. Stessi orari, stessi aeroporti, stessi panini. E stessa livrea: nel 1965 tutti gli aerei del mondo erano bianchi con una riga colorata sulla fiancata, perché così si era sempre fatto. Lawrence chiamò Jack Tinker & Partners, e Tinker gli mandò Mary Wells.

La sua diagnosi fu di una brutalità utile. Se il servizio non si può differenziare, non provare a raccontare una differenza che non c’è: creane una fisica, visibile, impossibile da ignorare. Non un messaggio sull’esperienza di volo. Un’esperienza di volo diversa, da cui il messaggio sarebbe uscito da solo.

La fine dell’aereo qualunque

Il piano che presentò non era una campagna pubblicitaria. Era la riprogettazione integrale di un’azienda, e per eseguirla Wells non chiamò altri pubblicitari: chiamò dei designer.

Alexander Girard — architetto, colorista, direttore della divisione tessile di Herman Miller — ricevette l’incarico più vasto della sua carriera: oltre diciassettemila elementi, dalla livrea degli aerei alle poltrone, dalle coperte di bordo alle bustine di zucchero, fino a un carattere tipografico dedicato. Girard scelse una tavolozza e la applicò alla flotta a tinta unita: ogni aereo un colore diverso, sette in tutto. Emilio Pucci arrivò da Firenze per disegnare le uniformi degli equipaggi, presentate nel 1965 con il nome Gemini IV, in omaggio alla missione spaziale di quell’anno — comprensive di una bolla trasparente da indossare in testa sulla pista, che serviva a proteggere l’acconciatura dal vento e, molto di più, a far girare le teste. Perfino le scarpe furono ridisegnate, da Beth e Herbert Levine.

Lo slogan che teneva insieme tutto era una frase sola, e non prometteva niente: The End of the Plain Plane. La fine dell’aereo qualunque.

Fermiamoci qui, perché è il punto in cui la storia smette di essere aneddotica. Nel novembre del 1965 Braniff non lanciò una comunicazione: lanciò un prodotto nuovo fatto con gli stessi aerei di prima. La pubblicità non descriveva l’esperienza, era stata usata per progettarla. Oggi lo chiamiamo brand experience e ci si scrivono libri interi; nel 1965 non esisteva nemmeno il vocabolario per dirlo.

Il gesto più radicale è quello che si nota meno. Wells trattò l’aeroplano — l’oggetto più costoso, più regolamentato, più ingegneristico che un’azienda potesse possedere — come un supporto di comunicazione. Prese la voce di bilancio più pesante e la spostò dal reparto operazioni al reparto identità. Non è un’idea da copywriter: è un’idea da amministratore delegato.

Il coraggio del cliente, che nessuno racconta mai

Su Wells si è scritto moltissimo, su Harding Lawrence quasi niente, ed è un’ingiustizia storiografica che vale la pena di riparare. Perché la campagna più visionaria del decennio, in quella riunione, non dipendeva da lei. Dipendeva da lui.

Mettiti per un momento nella sua posizione. Sei arrivato da poche settimane alla guida di una compagnia aerea in difficoltà. Un’agenzia di New York ti propone di dipingere la flotta di rosa, di ocra e di turchese, di far vestire il personale da uno stilista fiorentino e di far ridisegnare le poltrone a un architetto. Devi spiegarlo a un consiglio di amministrazione, ai piloti, ai meccanici, ai banchieri. Ogni singola persona intorno a quel tavolo ha un’ottima ragione per dire di no, e nessuna di quelle ragioni è stupida.

Lawrence disse di sì. E la lezione che ne esce è meno confortante di quanto sembri: le campagne che entrano nella storia non le fa l’agenzia più brava, le fa l’agenzia più brava con il cliente più coraggioso. Le idee grandi muoiono quasi sempre nella stanza del cliente, non in quella dei creativi. Chi lavora in comunicazione lo sa e raramente lo dice; chi commissiona comunicazione dovrebbe saperlo e quasi mai ci pensa.

Braniff decollò davvero. Sotto la gestione Lawrence il giro d’affari passò da circa cento milioni di dollari nel 1965 a oltre un miliardo e mezzo nel 1980. Mary Wells e Harding Lawrence si sposarono a Parigi nel novembre del 1967 — il che, per inciso, rese la relazione fra agenzia e cliente insostenibile: Braniff restò in agenzia fino al 1968, poi le strade professionali si separarono.

Il titolo che non le vollero dare

Nel frattempo, a New York, era successa la cosa che tutte le biografie mettono al centro e che merita di essere raccontata senza retorica. Dopo il successo di Braniff, Wells chiese di essere nominata presidente di Jack Tinker & Partners. Secondo il racconto che ne ha fatto lei, le fu offerto lo stipendio di un presidente e l’autorità di un presidente, ma non il titolo: una donna alla presidenza avrebbe danneggiato l’immagine dell’agenzia.

Nell’aprile del 1966 se ne andò. Con due colleghi, Dick Rich e Stewart Greene, aprì Wells Rich Greene in una suite di quattro stanze all’Hotel Gotham. Primo cliente: Braniff International.

La crescita fu di quelle che sembrano inventate. Trentanove milioni di dollari di raccolta nel primo anno, ottantacinque nel secondo, oltre cento entro il quinto. American Motors, Procter & Gamble, Bic, Midas, Ford, Hertz, IBM. Slogan che l’America ha ripetuto per decenni senza sapere da dove venissero: I can’t believe I ate the whole thing per Alka-Seltzer, che vinse un Clio nel 1971; Flick your Bic; Raise your hand if you’re Sure; Quality is Job 1 per Ford. Per Benson & Hedges costruì una campagna interamente basata sugli svantaggi del prodotto — la sigaretta più lunga si schiacciava contro le porte dell’ascensore — e le vendite crebbero da un miliardo di sigarette nel 1966 a quattordici miliardi nel 1970.

Nel dicembre del 1968 Wells Rich Greene si quotò in borsa. Mary Wells Lawrence divenne così la prima donna al vertice di una società quotata al New York Stock Exchange. Nel 1969 era la persona più pagata dell’intera industria pubblicitaria americana.

Vale la pena di dire come lo fece, perché è la parte che le agiografie saltano. Non lo fece chiedendo il posto: lo fece portandosi via il cliente e fondando la società di cui voleva essere presidente. Non ottenne il titolo, si mise nella condizione di assegnarselo. È una biografia molto meno consolatoria e molto più istruttiva di quella che di solito si racconta.

La città che stava affondando

Undici anni dopo, la stessa donna si trovò davanti al problema di marketing più difficile d’America: New York.

La città era arrivata a un passo dal fallimento finanziario nel 1975; il Daily News aveva riassunto il rifiuto di aiuti federali con un titolo diventato proverbiale, Ford to City: Drop Dead. Criminalità ai massimi, quartieri abbandonati, turismo in caduta. Nel 1977 il vice commissario al commercio dello Stato di New York, William S. Doyle, incaricò Wells Rich Greene di rilanciare l’immagine dello Stato.

Qui la storia va raccontata con precisione, perché i ruoli vengono confusi in continuazione. La campagna I Love New York fu concepita da Wells Rich Greene, sotto la direzione di Mary Wells Lawrence, per conto dello Stato. La musica fu scritta da Steve Karmen. Il logo — la I, il cuore rosso, le due lettere NY, in caratteri da macchina per scrivere — è di Milton Glaser, che lo schizzò su un cartoncino in taxi, lo cedette gratuitamente e pensò che sarebbe durato un paio di mesi.

Sono passati decenni e quel simbolo è ancora addosso a milioni di persone in tutto il mondo. Non perché fosse un bel logo — anche se lo è — ma perché faceva una cosa che i loghi normalmente non fanno: non dichiarava chi era il mittente, dichiarava chi eri tu. Chi indossava quella maglietta non pubblicizzava New York, ammetteva un sentimento. È la ragione per cui le imitazioni funzionano male: copiano la forma e mancano il meccanismo.

Sostenere che una campagna pubblicitaria abbia salvato New York sarebbe eccessivo, e Glaser stesso è sempre stato prudente su questo punto. Ma I Love New York fece qualcosa che nessun piano di risanamento poteva fare: restituì ai newyorkesi il permesso di dire ad alta voce che amavano la propria città in un momento in cui amarla sembrava ingenuo. Il marketing territoriale, quando funziona, comincia sempre da dentro.

Il soffitto, senza cerimonie

Mary Wells Lawrence lasciò la guida dell’agenzia nel 1990. Wells Rich Greene fu ceduta al gruppo francese BDDP e chiuse i battenti nel 1998; l’archivio è oggi conservato al Hartman Center della Duke University. Nel 2002 pubblicò le sue memorie, A Big Life in Advertising. Nel 1999 era entrata nella Hall of Fame della American Advertising Federation; nel 2020, a Cannes, ricevette il Lion of St. Mark alla carriera. È morta a Londra nel 2024, a novantacinque anni.

Nel frattempo Madison Avenue è diventata un immaginario di massa, con le sue stanze piene di fumo e le sue segretarie promosse a copywriter, e vale la pena di ricordare quanto di quel racconto corrisponda alla pubblicità reale. Poco, spesso. Ma su un punto la finzione non esagera affatto: in quelle stanze, nel 1965, una donna che chiedeva il titolo di presidente si sentiva rispondere che il mercato non era pronto.

La tentazione, arrivati qui, sarebbe di chiudere con una morale sul soffitto di cristallo. Lei non l’avrebbe apprezzata: ha sempre parlato del proprio lavoro come di lavoro, non come di una causa. E in effetti la sua eredità professionale sta altrove, ed è più grande. Sta nell’idea che il confine tra prodotto e comunicazione sia una convenzione contabile e non una legge di natura — che se il tuo servizio è identico a quello degli altri, il problema non è il messaggio, è il servizio, e la comunicazione ha il diritto e il dovere di andare a metterci le mani.

Sessant’anni dopo, la stragrande maggioranza delle aziende continua a fare il contrario: prima costruisce qualcosa di indistinguibile, poi chiede all’agenzia di renderlo memorabile. Wells fece il percorso inverso, e le uscirono degli aeroplani rosa.

Trasformare un’identità in qualcosa che si possa vedere e toccare, non solo dire, è il tipo di lavoro che ci piace fare in Publilia.