Storytelling di marca: la struttura delle storie che vendono

Chip Heath, che insegna a Stanford, ha fatto un esperimento con i suoi studenti che andrebbe ripetuto in ogni sala riunioni. Ognuno teneva un discorso di un minuto sulla criminalità, chi con dati e statistiche, chi con una storia. Poi, dopo una breve pausa, chiedeva alla classe che cosa ricordasse. Circa sei studenti su dieci ricordavano le storie. Uno su venti ricordava i numeri.

Non è che i numeri fossero deboli: erano gli stessi che tutti avevano giudicato convincenti mentre li ascoltavano. Semplicemente, dieci minuti dopo non c’erano più. È l’asimmetria su cui poggia lo storytelling di marca — e la ragione per cui una brochure piena di caratteristiche tecniche viene approvata da tutti e ricordata da nessuno.

Due cervelli che si sincronizzano

Il neuroscienziato Uri Hasson, a Princeton, ha misurato che cosa succede dentro la testa mentre una storia passa da una persona all’altra. Registrava l’attività cerebrale di qualcuno che raccontava una vicenda vera, poi faceva ascoltare la registrazione ad altri dentro uno scanner. Le attività cerebrali di chi parlava e di chi ascoltava si allineavano: stesse aree, stessi ritmi, con un breve sfasamento. Quanto più l’ascoltatore capiva la storia, tanto più forte era l’accoppiamento.

Un elenco puntato non fa niente del genere. Attiva le aree del linguaggio, viene decodificato, viene archiviato in un cassetto che si svuota da solo. Una storia invece fa lavorare le stesse aree che lavorerebbero se i fatti stessero accadendo a noi. Ecco perché ricordiamo quello che ci hanno raccontato come se ci fosse successo, e dimentichiamo quello che ci hanno elencato appena chiudiamo la pagina.

Tre elementi, e non uno di più

La buona notizia è che la struttura minima di una storia è a portata di chiunque. Servono un protagonista che vuole qualcosa, un ostacolo che glielo impedisce, e un cambiamento. Fine. Tutto il resto — atmosfera, dettagli, ritmo — è arredamento su questa impalcatura.

Kurt Vonnegut, che prima di scrivere romanzi aveva studiato antropologia, provò a rappresentare le trame come grafici: una linea che sale e scende lungo l’asse del tempo. La sua forma preferita la chiamava man in hole, l’uomo nella buca: qualcuno finisce nei guai e ne esce. Non serve che ci siano un uomo o una buca. Serve che qualcosa vada storto e poi si aggiusti. L’università gli respinse la tesi perché sembrava troppo semplice e troppo divertente, il che è più o meno la reazione di ogni comitato marketing davanti a una storia che funziona.

Prendi una qualunque comunicazione aziendale e prova a estrarne i tre elementi. Nella grande maggioranza dei casi non ci sono. C’è un’azienda che fa delle cose, e delle cose che l’azienda fa. Nessuno vuole niente, niente ostacola nessuno, nulla cambia. Tecnicamente non è una storia: è un inventario.

Il protagonista non sei tu

Ed è qui che quasi tutti sbagliano il casting. La storia più naturale da raccontare, per chi ha costruito un’impresa, è la propria: l’idea, i sacrifici, il capannone, la crescita. È una storia vera e spesso è anche bella. Il problema è che il pubblico non si identifica con chi vende. Si identifica con chi ha un problema.

Il protagonista dello storytelling di marca è il cliente. È lui che vuole qualcosa — una casa più calda, un bilancio in ordine, un matrimonio memorabile —, è lui che incontra l’ostacolo, è lui che cambia. L’azienda occupa un altro ruolo, meno vistoso e molto più potente: quella figura che nelle storie appare a metà strada e dà al protagonista lo strumento, l’informazione o la spinta che gli mancava. Nel racconto classico è il mentore. Nel bilancio è il fornitore.

Joseph Campbell, studiando i miti di mezzo mondo, notò che questa distribuzione dei ruoli ricorre ovunque, e la chiamò il viaggio dell’eroe. È un’osservazione preziosa e va presa per quello che è: una regolarità, non un modulo da compilare. Chi pretende di infilare partenza, prove, abisso e ritorno in una pagina di presentazione aziendale ottiene di solito un pastiche pomposo. Bastano il cambio di protagonista e i tre elementi: il resto è feticismo.

Le due bugie che rovinano tutto

La prima è la storia inventata. Il fondatore mitologico, la ricetta della nonna che non è mai esistita, l’anno di fondazione ritoccato all’indietro: tentazioni comprensibili, perché una storia più bella sembra vendere meglio. Il guaio è che la storia di marca non vive in un unico documento, vive in decine di punti di contatto per anni — e le versioni finiscono per non combaciare. Quando salta, non salta solo la storia: salta la fiducia su tutto il resto, comprese le cose vere.

La seconda è più diffusa e meno vistosa: l’azienda che si autoincensa. Il testo dove ogni frase comincia con “noi”, dove i clienti sono uno sfondo grato e l’unico ostacolo è la concorrenza sleale. È una storia in cui il protagonista non ha bisogni, non sbaglia, non cambia — cioè non è un protagonista. Le storie che restano hanno sempre una crepa: un errore ammesso, una difficoltà reale, un ordine consegnato in ritardo e recuperato di corsa. La perfezione non è memorabile, è solo silenziosa.

Come suona in una piccola impresa

Non serve il budget di un marchio globale. Serve un fatto vero raccontato nell’ordine giusto.

Una torrefazione può parlare di “selezione accurata delle origini” — nessuno la ricorderà — oppure raccontare di un cliente con un bar in stazione che perdeva i clienti del mattino perché il caffè, con quelle macchine sotto pressione dalle sei alle nove, diventava amaro; della miscela cambiata due volte prima di trovarla; di com’è andata dopo. Stessa competenza, ma stavolta c’è qualcuno che vuole qualcosa, qualcosa che si mette in mezzo, e un finale.

Chi ha una storia radicata in un luogo parte avvantaggiato, purché sia verificabile. Brunello Cucinelli ha costruito il racconto della propria azienda attorno a un paese umbro, Solomeo, comprando e restaurando un castello in rovina e portandoci dentro la sede, poi la scuola di mestieri, poi il teatro. Puoi andarci. È questo che rende la narrazione solida: non l’aggettivo, ma l’indirizzo.

Il criterio pratico, allora, è brutale e utile. Prendi il tuo racconto di marca e chiediti tre cose: chi è il protagonista, che cosa gli impedisce di ottenere quello che vuole, che cosa è cambiato alla fine. Se le risposte sono “noi”, “niente” e “niente”, non hai una storia — e questo vale anche quando quel racconto passa dalle immagini, come accade nello storytelling visivo, o dentro un piano editoriale come quelli di cui si occupa il content marketing.

Le aziende continuano a chiedersi che cosa raccontare di sé. È la domanda sbagliata, e produce sempre lo stesso testo. La domanda giusta è un’altra: chi era il tuo cliente prima di incontrarti, e chi è diventato dopo. Lì dentro c’è già tutto, e non l’hai nemmeno dovuto inventare.

Trovare quella storia — e verificare che regga in ogni punto di contatto — è il tipo di lavoro che ci piace di più in Publilia.