New Coke: il flop più studiato della storia del marketing

Il 23 aprile 1985, in una conferenza stampa a New York, il presidente di Coca-Cola Roberto Goizueta annunciò che la formula più custodita del pianeta, rimasta intoccata per 99 anni, andava in pensione. Al suo posto, una versione più morbida e più dolce, ribattezzata dalla stampa New Coke. Il flop di New Coke sarebbe diventato il caso più studiato della storia del marketing. Ma quel giorno, sulla carta, era la decisione più razionale possibile.

Perché i dati c’erano, ed erano schiaccianti. La Pepsi guadagnava quote da anni a colpi di test alla cieca vinti. Coca-Cola rispose con la ricerca di mercato più imponente mai fatta su un prodotto di consumo: circa 200.000 assaggi in tutto il Paese. Verdetto netto: la nuova formula batteva la vecchia, e batteva anche la Pepsi.

Poi i consumatori aprirono il frigorifero.

La rivolta del frigorifero

Nel giro di poche settimane il numero verde dell’azienda passò da circa 1.500 a 8.000 chiamate al giorno, quasi tutte furiose. Arrivarono decine di migliaia di lettere di protesta. Un pensionato di Seattle, Gay Mullins, fondò un movimento di resistenza, gli Old Cola Drinkers of America. In Texas un uomo riempì la cantina con mille dollari di lattine della vecchia formula, come si fa prima di una guerra. Qualcuno paragonò il cambio di ricetta a un lutto in famiglia.

Nessuno stava discutendo di gusto. Stavano discutendo di una cosa che i test non avevano mai misurato: la sensazione che qualcosa di proprio fosse stato portato via senza permesso.

Settantanove giorni dopo

L’11 luglio 1985, appena 79 giorni dopo il lancio, Coca-Cola si arrese e riportò sugli scaffali la formula originale col nome Coca-Cola Classic. La notizia interruppe le soap opera in diretta televisiva e fu celebrata perfino al Senato americano. E qui arriva il paradosso che rende questo flop così istruttivo: le vendite della Classic ripartirono alla grande, meglio di prima della crisi, riportando Coca-Cola davanti alla Pepsi.

Un finale così perfetto generò l’inevitabile teoria del complotto: era tutto calcolato. Il presidente Donald Keough la liquidò con una delle frasi più citate della storia aziendale: alcuni critici diranno che abbiamo sbagliato, alcuni cinici diranno che l’avevamo pianificato — la verità è che non siamo né così stupidi, né così intelligenti.

Il sorso non è l’affetto

L’errore, visto da vicino, è di una semplicità disarmante. Duecentomila persone avevano risposto alla domanda “quale ti piace di più?”, un sorso contro un altro sorso. Nessuno aveva chiesto: “e se te la togliessimo per sempre?”. I test misuravano il palato; la rivolta veniva dall’identità. È il territorio dei bias cognitivi che guidano davvero gli acquisti, a cominciare dall’avversione alla perdita: perdere qualcosa che consideriamo nostro pesa molto più del piacere di un gusto migliore. Ed è il promemoria che la scienza applicata al marketing vale quanto la domanda che le fai: se misuri la cosa sbagliata con precisione assoluta, ottieni un errore con tre decimali.

La lezione è rimasta scolpita: un brand amato non appartiene all’azienda che lo produce, appartiene alle persone che lo hanno fatto entrare nella propria vita. L’azienda ne è custode, non proprietaria.

Vale per chiunque, non solo per i giganti. Ogni volta che un’impresa decide di “svecchiare” un logo, una ricetta, un nome o un locale che i clienti amano, sta maneggiando roba non sua. Si può fare — a volte si deve fare — ma prima conviene chiedersi che cosa, esattamente, la gente comprerebbe di nuovo malvolentieri a mille dollari la cantina.

Capire che cosa i clienti amano davvero di un brand, prima di toccarlo, è un lavoro che in Publilia prendiamo alla lettera.